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　　上节我们说到中国精益六西格玛推行必不可少的“组织”，那建立组织的基本流程又是什么呢？

　　三、建立精益六西格玛推进组织的基本流程

　　前面我们谈讨推进组织建立时可能遇到的问题，已经罗列了很多现象，因问题现象的不同，将导致所建立的组织架构也不同。通常的推进组织架构如下：

　　企业在实际运作时，因企业的性质和管理模式的差异，在推进组织命名时也有不同的称谓，有的叫“推行委员会”，有的叫“推进领导小组”，无论机构名称如何叫，但运作主体是一致的。

　　在组建推行组织时，从人员、活动场所等软硬件资源配备上要充分考虑，同时高层领导要给予充分的支持和高度关注，必要时充分授权。倡导委员会应积极配合和支持推进办公的工作，主动参与相关会议和活动，及时提出建设性的意见。

　　有些企业在导入精益六西格玛初期，为满足形式上的需要而建立了推进委员会，从组织架构看，上至老总、下至各部门主管都纳入到了推进组织，但在工作实效上很不尽人意。一次我在某企业进行咨询，他们的推行委员会组成人员有10多位，但对项目运作真正投入时间和精力给与关心、帮助甚微。这个架构就如同虚设，仅流于形式，“表面看起来人人都管事，实际上人人都不管事！”每次项目辅导学员总是说有困难，项目障碍无法沟通与解决。原因是，委员会的工作依赖于推进机构，推进机构又受制于权责限制，不能放开手脚工作，老总挂帅，但老总的时间却被日常经营事务所占。这种情况下，就有必要给推进机构负责人适当授权，发挥推进机构的能动性和主动性。推进组织的委员人数不宜过多，可适当控制人数，让那些熟知业务、与事关联紧密的核心人员介入和分抓各部门的推行工作，推进组织的参与面可以扩大些，以扩大变革的影响力。在推进组织中，推进机构是组织的核心，它起着承上启下的作用，是组织的“中心轴”。

　　推行机构的主要作用是：作为项目团队的指导者，要协助和帮助项目组按计划节点完成项目，确保其质量和进度；作为同僚部门间进行信息交换和分享，合理调配现有资源；作为高层领导的助手，及时汇报项目运行情况，难以解决的问题，谋求领导的支持和帮助。有个企业在推行期间，推进机构配有四人作为专职人员负责项目跟进和管理，推进人员每天都有跟进项目，工作也很投入，但效果总是不理想。究其原因，一是四人一起逐个跟进项目，没有明确分工；二是对项目组存在的问题没有归类解决。这样便造成推进人员累，项目运作困难的局面。在推进过程中，项目组可事先考虑明确分工和注意推进技巧，针对项目组存在的问题进行分类处理。通常问题可分为三大类来处理：第一类是项目组内部问题，可由组长带领团队内部解决，只需要跟进其时间进度即可；第二类是项目组内无法解决但推进机构可能帮助解决的问题，可由推进机构内部协调解决；第三类是项目组和推进机构都不能解决的问题，可报主管高层领导，谋求解决。

　　推进机构常见的设立形式有以下四种：

　　专职部门：与其他部门并列存在于企业组织架构内，一般直接隶属于总经理、厂长或分管副总（副厂长）。

　　专职小组：设立在某一部门内，一般在部门长（经理）的领导下开展工作。

　　专职人员：设立在质量、技术或制造部门内部，作为专项工作推进和管理，也是在部门长的领导下开展工作。

　　兼职人员：与专职人员的设立近似。

　　推进机构的设立主要结合企业规模及实际情况来建立。

　　倡导委员会人员构成常见的有三种组合形式：

　　由中、高层全体领导（干部）组成

　　由中、高层部分领导（干部）组成

　　由高层部分、中层全体领导（干部）和骨干人员组成