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　　上节我们讲到中国企业在建立精益六西格玛推进组织过程的选择，这节我们来讨论一下它所存在的偏差！

　　企业的规模、性质以及管理方式将直接影响推进组织的建立与设置。诸多企业在建立推进组织时，常会考虑管理成本、机构设置与隶属关系问题，多会将该推进组织隶属于质量或技术部门，从表面来看，职能关系是清晰、明确的，但在执行过程中会出现很多偏差和问题，从而影响推进效果。一般会出现以下常见的问题：一是推进组织职能不清或界定模糊，致使项目推进过程中出现“踢皮球”现象。二是定位不合适，隶属关系不能有效推动工作。表现在推进组织人员说话无威力，安排下去的事情执行进度、质量令人不满意。或者隶属部门领导因日常工作事务多，未能及时过问推进效果、主动听取汇报、给予支持和帮助导致推进工作滞后或无效。三是高层（倡导层）关心和支持不够，直接影响到全员的士气。很多高层领导（倡导层）一旦提出问题，唱唱高调后就责令下面人执行，执行层面遇到障碍问题或困难不能疏解时就卡住了脖子，致使项目运作停滞不前，因此也对项目团队的积极性和热情将受到挫伤。

　　针对以上出现的一些常见问题，在建立推进组织的初期就需要合理统筹，规避上述问题在项目推行过程中的发生。首先，要明确精益六西格玛推进的终及定位和长远规划，不管推进组织如何设置，一方面要注意其存在的有效性，另一方面要作为要求较高的专项工作由权威高层领导挂帅，督导项目运作进度和质量。其次，推进机构人员的职能一定要明确，必要的时候由高层领导可特别授权，以增进其推动力。作为推进机构的人员要把自己融入到精益六西格玛推进的大团队中，不但要推动，而且还要拉动该专项工作。能够及时为各项目团队分忧解愁，疏通障碍问题。对于项目组内部能完全解决的问题可作日常跟进、评价，对于项目组无法内部解决的问题，需要及时协调，交流和调整资源，有力帮助项目组织工作的顺利开展，对于项目组或推进机构不能给予解决的项目问题，推进机构负责人应及时向分管领导汇报，以尽快谋求，研讨解决措施。同时，推进机构人员要积极参与项目的活动，定期组织相关人员进行项目运作交流，评价和发表会。逐步在企业中营造精益六西格玛的变革管理文化。最后，推进组织要谋求高层（倡导层）领导的关心和支持。高层（倡导层）领导更多的精力投入到经营战略工作，时间安排通常很紧张，推进组织、展开工作时也要学会“管理领导”。所谓的“管理领导”就是要充分利用领导的空闲时间，及时邀请领导听取项目汇报和交流会，对项目运作中的偏差及时提出纠正意见，谋求对项目运作过程中重大障碍问题的疏通和解决。作为领导层也应主动介入或过问推进组织和项目组的工作进展情况，多给予资源方面的支持。引导和搭建形式多样化的工作和活动平台，使精益六西格玛管理文化真正扎根于企业。

　　中国企业的特点、背景分析

　　我们都知道精益六西格玛管理是“舶来品”。精益生产起源于日本，六西格玛起源于美国，日本、美国与我们中国的文化背景有着天壤之别。我们是囫囵吞枣的接受、照搬，还是创造性的借鉴应用呢？这就有必要充分了解我国企业的特点和实际情况。“知己知彼，百战不殆”！

　　日本民族被称为“大和民族”，其特点是特别注意细节和团队作战，讲究持续改进。绝大多数企业采用“终身雇佣制”，所以他们在一个企业不同的部门工作一辈子，工作团队、工作一致性较好，他们乐于服从指挥，听从命令，因而就产生了至下而上，自发的“全民皆兵”式的持续改进思想（如丰田生产模式），改善、革新团队不需要过多的干预和强制措施。美国人被人称做“竞技民族”，在企业工作的人员特别注重创新。据有关统计分析资料显示，美国人一生平均搬家十三次，他们在不同的企业干着同样的工作，自律能力强。因而，团队管理只需要明确目标，大家就能自觉去实现。我们国人思想多变，在企业工作的人员注重机会的把握，做事讲求中庸之道。尤其现在企业中，很多人善于捕捉机会、喜欢跳槽，做事的细节和一致性较差，一个人一生在不同企业干着不同的工作，做事容易“上行下效”，因而国人就相对较难管理，这就对企业实施一项新的变革管理提出了新的挑战！既然容易善变、上行下效，那就有必要由强势领导组建强势的推进组织来落实新的变革管理。

　　建议与忠告

　　精益六西格玛的成功推行，离不开强势的领导和强势的推进组织。

　　良好的精益六西格玛推进组织的特点是：不但会“推”，而且要会“拉”。

　　推进组织与项目团队应融合为一个大团队，因为项目团队不但需要督导、跟进，而且需要协助。

　　高层（倡导层）领导的参与、关心和支持，能加速变革管理成功的步伐。

　　推进组织的人员既要是业务（技术）的高手，也要是管理的一把好手。